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| LEAN
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En
août 2017, James Womack,
promoteur du Lean
dans les années 90’s, publie sur son site Planet_Lean
un article rempli d’amertume et d’espoir |
| Dans
son livre et dans les interviews qu’il a donnés, Taiichi
Ohno explique que beaucoup d’entreprises occidentales
appliquent les principes du Toyota
Production System,
mais qu’elles en tirent rarement les bénéfices parce
qu’elles n’ont pas compris la philosophie du système et ne
mettent en œuvre qu’une partie des principes.
Voilà ce que déclarait en 2003 Carl Klemm, Directeur Qualité de l’usine Toyota de Burnaston en Grande Bretagne : « Nos concurrents ainsi que d’autres industries peuvent comprendre des parties du système Toyota, mais il faut le système complet pour que tout se tienne. (…) Certains concurrents ont mis en application des parties, |
mais
le système ne fonctionne pas sur la base d’une utilisation
partielle. Si une partie est mise en œuvre pour faire une
chose et une autre partie tente de faire quelque chose
d’autre, alors cela amène de la confusion et le système
n’assurera pas ses fonctions convenablement. ».
Quinze
ans plus tard ces propos sont encore d’actualité. Beaucoup d’entreprises imitent Toyota mais ne cherchent pas à copier son système de management pour l’intégrer dans leur fonctionnement. |
|
Il faut sauver le soldat Lean |
| Pour
sauver le soldat Lean il nous faut revenir
aux fondamentaux, revenir aux sources du système de génie
qu’a inventé Taiichi
Ohno que je vous ai présenté dans les pages précédentes.
Je retire deux enseignements de la lecture de Taiichi Ohno et de ce que j’ai pu observer chez Toyota : •
Le premier enseignement du Toyota
Production System
est que ce système ne produit de résultats que s’il est
appliqué dans sa totalité
par l’ensemble
du management et du personnel,
du haut en bas de la hiérarchie.
•
Le
deuxième
enseignement, trop souvent occulté, est qu’il faut
s’inscrire
dans la continuité
pour réussir. C’est un projet
d’entreprise.
|
Ancrer
la démarche lean
dans la durée relève de la gouvernance de l’entreprise au
plus haut niveau, c'est-à-dire au-delà des membres de la
Direction.  Le Lean doit devenir une valeur institutionnelle et culturelle de l’entreprise, car l’institution est faite pour résister aux changements de court terme et inscrire l’action dans le temps afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. |
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