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LEAN


En août 2017, James Womack, promoteur du Lean dans les années 90’s, publie sur son site Planet_Lean un article rempli d’amertume et d’espoir


« Where lean has failed and why not to give up »

« En quoi le Lean a échoué et pourquoi ne pas abandonner »



Dans son livre et dans les interviews qu’il a donnés, Taiichi Ohno explique que beaucoup d’entreprises occidentales appliquent les principes du Toyota Production System, mais qu’elles en tirent rarement les bénéfices parce qu’elles n’ont pas compris la philosophie du système et ne mettent en œuvre qu’une partie des principes.

Voilà ce que déclarait en 2003 Carl Klemm, Directeur Qualité de l’usine Toyota de Burnaston en Grande Bretagne :

« Nos concurrents ainsi que d’autres industries peuvent comprendre des parties du système Toyota, mais il faut le système complet pour que tout se tienne. (…) Certains concurrents ont mis en application des parties,


mais le système ne fonctionne pas sur la base d’une utilisation partielle. Si une partie est mise en œuvre pour faire une chose et une autre partie tente de faire quelque chose d’autre, alors cela amène de la confusion et le système n’assurera pas ses fonctions convenablement. ».


Quinze ans plus tard ces propos sont encore d’actualité.

Beaucoup d’entreprises imitent Toyota mais ne cherchent pas à copier son système de management pour l’intégrer dans leur fonctionnement.


Il faut sauver le soldat Lean


Pour sauver le soldat Lean il nous faut revenir aux fondamentaux, revenir aux sources du système de génie qu’a inventé Taiichi Ohno que je vous ai présenté dans les pages précédentes. 


Je retire deux enseignements de la lecture de Taiichi Ohno et de ce que j’ai pu observer chez Toyota :

     Le premier enseignement du Toyota Production System est que ce système ne produit de résultats que s’il est appliqué dans sa totalité par l’ensemble du management et du personnel, du haut en bas de la hiérarchie.
•     Le deuxième enseignement, trop souvent occulté, est qu’il faut s’inscrire dans la continuité pour réussir. C’est un projet d’entreprise.

Ancrer la démarche lean dans la durée relève de la gouvernance de l’entreprise au plus haut niveau, c'est-à-dire au-delà des membres de la Direction.



Le Lean doit devenir une valeur institutionnelle et culturelle de l’entreprise, car l’institution est faite pour résister aux changements de court terme et inscrire l’action dans le temps afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.







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