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OHNO
: axiome |
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Gaspillages principaux •
Les
productions excédentaires
par
rapport
au besoin du client (client final ou client interne).
Elles génèrent des stocks inutiles (argent immobilisé)
ainsi que les coûts associés au stockage sans valeur
ajoutée (surfaces et bâtiments, manutention,
surveillance, entretien, gestion). Ces stocks doivent
parfois être détruits car frappés par une date de
péremption, détériorés par l’action du temps ou devenus
obsolescents.
•
Les
productions défectueuses qu’il
faudra
soit détruire (perte pure de la matière et de la valeur
ajoutée) soit retoucher (travail supplémentaire sans
valeur ajoutée supplémentaire vendable).
Gaspillages secondaires Il proviennent d’autres sources de gaspillages plus ou moins dissimulées et donc moins directement visibles. •
Les attentes entre postes de travail.
•
Les transports et les manutentions sans valeur ajoutée.
•
Les usinages ou les façonnages non nécessaires pour les
opérations suivantes ou inutiles pour le client.
•
Les
gestes
opératoires inutiles.
•
Les
surfaces
inutilisées ou mal utilisées.
•
Les documents et les informations surabondants.
etc. |
Gaspillages sournois •
Des stocks mal contrôlés entraînent des ruptures
d’approvisionnement que l’on imputera à une capacité de
production insuffisante. L’usine augmente le programme
de production planifié en central pour éviter les
ruptures de stock, ou investira dans des équipements
supplémentaires qui produiront encore plus de stock.
•
Une main-d’œuvre excédentaire va générer du travail non
indispensable sans surcoût de main-d’œuvre, mais qui va
consommer inutilement de l’énergie et de la matière.
• La
gestion de la performance par la maximisation du taux de
rendement conduit à produire plus que nécessaire et donc
à augmenter inutilement les stocks. Il est illusoire de
penser que produire plus ne coûte rien au prétexte que
les ouvriers sont là et sont payés, et que le seul coût
supplémentaire est celui de la matière qui générera du
chiffre d’affaires plus tard, quand le produit fini sera
vendu plus tard.
•
Les attentes ou retards dus à des déficits de
coordination ou à des plannings non respectés.
•
Les incompréhensions par manque de clarté des documents
qui diminuent l’efficacité du travail.
•
Les
surfaces
excessives par rapport aux besoins réels entrainant des
coûts non productifs (loyers, chauffage, entretien,
etc.).
etc. |
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L’élimination des gaspillages pour réduire les coûts n’a rien de révolutionnaire, elle est couramment pratiquée par les entreprises occidentales lorsqu’elles traversent une période difficile : pression dans tous les secteurs par des contraintes budgétaires, diminution drastique des dépenses de frais généraux, ajustement des effectifs à l’activité, réduction des coûts de fabrication, opérations de type « budget base zéro », etc. Ces démarches salutaires permettent, sous la forte impulsion du top management, de redresser la santé de l’entreprise et de repartir sur des bases saines. Mais dans la majorité des cas les contraintes sont levées progressivement dès lors que les résultats s’améliorent. La force du système de management de la performance imaginé et appliqué par Taiichi Ohno réside dans le fait que la suppression des gaspillages n’est pas une contrainte supplémentaire imposée qui vient s’ajouter aux servitudes quotidiennes du travail, contrainte que l’on relâche dès que la situation s’améliore. La
suppression des gaspillages fait partie du travail
quotidien qui doit être organisé en conséquence. |
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